中国式管理：探索中魂西制的完美结合
——访国务院发展研究中心原党组书记陈清泰
■徐奎松 刘安妮
中国企业家30年的职业搏击，蕴藏了太多太多的艰辛与激情。从不懂企业管理是什么，到成长为世界级跨国大公司领袖。他们练就一身创新胆识，囊收一代过人本领，巧使本家“拳脚”功夫。
解剖中国企业与企业家密码，仅局限于案例层面是不够的，需要理论性地概括。如何提炼企业家的得与失是件不容易的事，科学比较出中西方企业的管理差距尤为困难，这一切，被国家级的科研项目——“中国式管理科学基础研究”所攻克，给出了第一份探索性的答卷。该科研项目取了一个好听的名字，叫中国式管理，2012年年底截稿成书发布上市——《中国式管理科学基础研究总报告》（以下简称《报告》），引起关注。
抱着很多疑问，日前，我们采访了《报告》总负责人、我国经济学家、国务院发展研究中心原党组书记陈清泰教授。
为摸清家底讨论了一年
问：你作为科研项目的总负责人，当初的构想是什么？
答：6年前，我与时任中企联执行副会长蒋黔贵、时任清华大学学术委员会副主任赵纯钧，一块讨论起中国企业面临的困难、中国企业下一步应该如何提升管理问题的时候，蒋黔贵首先提出，中国企业急切需要的是管理指导。由此，我们共同认为，要指导企业科学管理，前提是要摸清企业的家底，可不可以先做一些调研工作。围绕这种想法和思路，我们讨论持续了一年多。之后，有了一种共识：感觉改革开放之后，中国企业发生了很大的变化。从企业管理层面看，引导这种变化的原始动力就是学习了日本企业的管理模式，对中国企业发挥了很大的作用。尽管如此，日本企业管理模式对于我们大国、企业众多的需求而言，还是不够，差得很远。
之后，这件事情被曾担任国家经委副主任的袁宝华知道了，给予了高度关注。他认为，整顿企业、抓好管理是企业发展的头等大事。但是，抓管理毕竟与体制有关系，我国最早是国营企业管理方式，与市场经济的管理方式、管理理念实际上差距很大。我国企业在经过三年脱困时期之后，企业的状况迅速好转，尤其是加入WTO之后，中国企业参与国际竞争的局面越来越明显，而且也有一些企业在参与国际竞争当中逐渐走向成熟。但是，从进一步提高中国企业水平来看，涉及多方面的问题：包括企业制度应该如何设计得更加市场化、企业的技术创新和企业与政府的关系如何处理等问题。
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问：我记得1992年邓小平同志南方谈话以后，从1993—1994年，国有企业开始制度化改革，破产、减负、甩掉社会包袱与重组，这个时期是摆脱计划管理方式向市场化雏形转变的一个过程。到1998年朱基担任总理以后，国有企业加大了兼并重组的力度，太多的企业开始眼睛向外，寻求更好的管理模式。股份制合作模式也由此产生，在山东诸城打响第一枪。那个时期，企业需要破解的难题很多，吸收西方企业更新、更好管理方式的迫切心情更重。
答：是这样。尽管涉及好多个层面的问题，但不能不承认，中国企业要做强、做大，要成为具有全球竞争力的企业，管理仍然是一个重要的基础。这个管理就是在很多方面我们可以借鉴国际上企业的成功经验，毫无疑问，这是提高管理水平的重要资源。
有两个层面的深意，研究之后感觉，既有浓烈的民族气韵，又有制度性的刚性优势。也就是，管理既有科学普适性的一面，也有民族、习俗与文化特征的一面，研究起来既有意思，又很棘手，因为管理所要“管”的对象最终是人，而人恰恰带有很深、很强的民族特性。由此，我们就不难预计，把国外的企业管理方式完全照搬过来，有的时候对有些企业能适应，有的时候又不能适应。我还有一个很明显的预感，从国际经验来看，在工业化迅速成长的时候，如果要能够取得突破性的进展，实现工业化，背后必然有一个在管理上的创新作为基础。美国的工业化发展很重要的标志，是福特标准化的生产方式，是泰勒的管理。日本战后的再兴起，得益于他们的看板式管理，背后也是管理作为基础。
中国企业的成功之道在哪里？企业在管理上的内因动力到底是什么？我们模模糊糊地感觉应该是有，元素很多，但到底是什么，还很难把它表达清楚。因此，我们就想能不能通过一些调研、案例分析来总结企业的成功之道。找那些成功的企业，像央企和大型民营企业，来看看他们靠哪些重要管理因素走向成功的；另一方面，也想找一些相反方面的企业，如昙花一现倒下去的，上不去又倒不了的等等类型，从管理因素考察一下，是哪些因素制约走不下去？是哪些因素推动企业快速成长？所以，最终我们还是从实证解剖、研究入手，做了一些总结和提炼。假如，我们从中能够找到一些具有中国民族文化特色的内因，就梳理并提炼出来，提供给更多企业，使他们能自觉地利用这些管理要素，提高企业自己的水平，这就是我们最早的构想。
一位副总理给予了批示
问：一个良好的构思，如同泥土里包裹的嫩芽。之后得到哪些部门的支持？
答：想把构想付诸现实，就是如何完成，找什么样的机构和人选来一块完成这件事。
我们写了一份报告，通过当时的一位国务院副秘书长，转呈给了国务院的一位副总理，他很支持，给予了批示。随后，这个项目得到了国务院国资委和财政部的重点扶持，有关中央部委也很支持。而后决定由国务院发展研究中心、清华大学和中国企业联合会三家单位负责这个项目的具体实施，从三家单位中抽调了几位负责人和参与调研与撰写报告的很多专家、学者。
企业案例调研工作展开以后，我们才明白，比较费劲，阻力挺大。进程总体上抓得比较紧，但还是用了5年多时间。企业很支持，但有些企业挺顾虑，不太愿意把自己的企业写成案例，给出的说法有两点：一方面觉得企业还不成熟；另一方面还涉及一些商业秘密。
对于企业家们的这些顾虑，调研组很理解，企业提供的情况还是很有帮助的。这样我们就两条腿走路，一是做案例研究，二是研究中国企业的发展背景，就是大环境，因为这跟企业的管理密切相关。我们找到并罗列了若干个政策和体制环境因素，集中研究这些政策因素到底对企业产生了哪些影响。就这样，这个课题项目到2012年年底才结束，汇集成了三本研究报告，于去年年底出版了第一本 《中国式管理科学基础研究总报告》。
最重要的是拟了一个好题目
问：1998年时任国家主席江泽民为我国经济和企业的快速发展提炼出 “利用后发优势”论断，启发性很大。中国企业用了30年的时间赶超西方发达国家上百年的工业经济进度，企业家的思维高度凝炼了几百年的商业智慧。对内是本国企业的竞争，对外是国际级集团的超强压力，在这种情景下，优与劣、得与失，中国企业家大概是百般滋味吧？
答：这是一定的。用百般滋味概括并不过分。这也是我们研究组在最后归纳、总结了一些宝贵东西之后的一种感受。很多感受很深的东西，也是我们后来提炼成的一些研究成果。我认为，对这个课题项目的研究，最重要的意义是出了一个题目，就是中国式管理，这个名字也引起专家、学者和企业家们的高度关注，引起了对这个问题的思考。
我想，我们应该不断地再提炼，总结我国企业的成功之道，进一步来指导和改善企业的管理。从现在，我总的判断，由于中国把发达国家上百年的工业化过程压缩到了30年，也就是，中国企业想用30年的时间囊括发达国家上百年的工业进程，在这里边，让人体会出百般滋味，急火与温火煮出来的味道毕竟还是不一样的，我们的企业显得毛糙。
所以，我的总体判定是，我国企业的管理能力、管理水平与我国的产业规模、企业规模相比较，企业管理仍然是弱项。总体说，企业的硬实力和企业的软实力相比较，软实力还是一条短腿。软实力就是我们企业的管理水平、品牌意识和能力、营销能力和水平、技术开发的能力水平，等等，还是短腿。
提高企业管理，不是靠简单的投资就能够实现的。而是由温火，在成功与失败之间不断地分析、提炼、总结才能够形成，才能出现进一步升级的可能和效果。不管怎么说，中国有这么多企业，央企、国企和大中型民营企业，储蓄了大量丰富的实践，我想今后成长还是有希望的。如果企业能够从理论上再有所指导，可能走得会更快一些。
学习西制主要提炼中魂
问：我们通篇读了《报告》，书中的很多内容第一次看到，很多说法和概念都耳目一新，需要解释后才能更深入地明白其里，像“中魂西制”最为典型。
答：《报告》中，我们把企业的形态、模式和精髓用一些简单而又概括性的字提炼出来，用了中的精神、变的战略、家的组织、强的领袖、融的文化、和的环境、集的创新、搏的营销和敏的营运等字，来概括每一种形态，这是很多专家、教授们，尤其是清华大学的教授们反复研究之后的定论。一方面，我们不是刻意地凑几个词，而是想提炼得精确，大家比较容易理解、又容易记，并能够体现出企业的成功之道。从这个意义上说，每一个说法还是有它内在的含义，每一个说法的后面都有一个很长的论述。另一面，用比较精炼的文字，还有很多想像空间，不是局限到某一个点。中国文化与西方文化本来就有不同、有差距，我们提出一个基础性的概念，就是“中魂西制”。怎么解释呢？很多制度性的东西，我们仍然认为西方是比较科学的，比如像生产的组织管理和财务制度的组织管理等等，西方是很成熟的，拿过来就用，没有问题，这叫“西制”。制度上的东西，属于科学性的，比如财务、生产的组织管理、降低库存等，这些是具有普适性的，我们不应排外，一概排斥。问题是“中魂”，魂是中国的魂。我们用一个中魂，带有我们民族的文化的特色，这个是不可少的，是主干，是脊梁，是灵魂。
问：按照“中魂”与“西制”两个概念分析，中西方企业与企业之间、企业家与企业家之间，有多少元素具备可比性？又有多少元素是不具备可比性的？
答：由“中魂”与“西制”，引申出一个需要探索性的问题，就是中方企业与西方企业、中西方企业家之间的比较优势。上个世纪80年代以前，中国企业经历了一段国营模式时期，不以经济效益为核心，主要是为了完成国家任务和计划，属于计划体制模型，这种形态下就没有比较优势可言。上世纪90年代之后，外部环境与企业自身都发生了根本性的变化，包括一些民营家族式的企业，管理上引进了股权结构等，这等于中国企业从战略性运筹到管理模式有了很大的进步，但还是有很大差距。像国外的企业，其股权分散化比较强，主要靠职业经理人。而我们大多数企业的特点，还是一股独大，靠企业家自身。对于国有企业来说，与政府的关系搭理就要花去很大的精力，对于企业高管来说，虽然身处竞争性的市场经济当中，但往往眼睛不能完全盯住市场，还要看着政府。总而言之，这与国外的差别太大了，企业家在追求上就不一样，特别是像国企扭曲的更加严重。对国企高管的用人机制，更多的是政治激励、官本制激励。就是说，级别能不能提上去，能不能进入部委，而经济上的激励是不足的。官本制的机制是扭曲的，这与国外的企业有可比性的一面，有更多的是不可比的一面。
（本文转自《企业观察报》）